Gazeta Przemysłu Drzewnego 6/2021

16 Ekonomia i rynek czerwiec 2021 StowarzyszenieREFAWielko- polska,któredziałaodponad25lat inależydomiędzynarodowejGrupy REFA,powstałejwNiemczechw1924 roku,jestorganizacjąbadającąprocesy pracyiokreślającąnormyczasupracy. Rozumiem,żepodkątemefektywności organizacjipracy,organizacjizakła- dówirozwojuprzedsiębiorstw? Janusz Zieliński: Aktualnie Grupa REFA jest obecna w 20 krajach na 4 kon- tynentach i nieustannie doskonali oraz wyznacza standardy organizacji pracy i standardy pomiaru czasu. Wspiera w ten sposób firmy projektami szkoleniowy- mi i doradczymi dostosowanymi do indywidualnych potrzeb przedsiębiorstw z każdej branży. Zawsze traktowała siebie jako partnera oferującego wiedzę z zakresu nowoczesnej i efektywnej organizacji pracy, organizacji zakładów i rozwoju przedsiębiorstw. Z czasem wyrosła na jedną z największych prywat- nych instytucji edukacyjnychwNiem- czech. Było tomożliwe, ponieważ przy ciągle zmieniających się wymaganiach gospodarczo-technologicznych REFA dostrzegała potrzebęmerytorycznych i strukturalnych zmianmetod i środków kształcenia. Już w 1924 roku opracowano „Podręcznik wstępnej kalkulacji czasów obróbki”, który podważył wszystkie dotychczasowe publikacje książkowe. Materiały zebrane w podręcznikuwyko- rzystywane są w kursach organizowa- nych dla przemysłu. W jakich przypadkach dochodzi do współpracy firm ze specjalistami Stowarzyszenia REFAWielkopolska, które jest oficjalnympartnerem REFA Group? J.Z.: Gdy nominalny nakład czasuna normowanie okazuje się nieadekwatny do osiąganych rezultatów.Wówczas najlep- sze, comożna zrobić, to opracować narzę- dzie przypominające konfigurator oparty o niekiedy nawet dość złożony algorytm. Woparciu o statystycznie uzasadnioną liczbę zróżnicowanych pomiarów i szcze- gółowąwiedzę dotyczącą zmiennych parametrówprocesu technologicznego oraz zwykorzystaniemanalizy regresji można zbudować katalog do ustalania normczasowych.Wefekcie tego rozwią- zania eliminuje się konieczność częstych i nowych pomiarówczasuwprzypadku zmiany asortymentu lub jego parametrów, dla tych samych lub podobnych procesów, umożliwia szerokozakresowe planowanie i sterowanie procesami oraz sprawne przeprowadzanie niezbędnych analiz ekonomicznych. Ułatwia też sporządzanie dokładniejszych kalkulacji oraz ujawnia istotne elementy przebiegu procesów, z którychwynikają cennewskazówki do optymalnego kształtowania pracy i stano- wisk. Projekty tego typu realizujemy przy zastosowaniuwyspecjalizowanej wersji aplikacji Ortim, służącej do pomiarów i analiz czasów, a opracowanej na podsta- wiemetodyki REFA. Podobnoujednegozkrajowych, czołowychproducentówmeblitapice- rowanych,pozapoznaniusięzespecy- fikąprodukcji,zasobamiipotrzebami firmy,doradcazaproponowałiopraco- wałkatalognormatywówczasu? J.Z.: Ten coraz częściej wykorzystywa- ny model określania norm czasowych ma kapitalne zastosowanie w przy- padku produkcji typu high mix – low volume, która polega na wytwarzaniu krótkich partii różnorodnych, choć często powiązanych ze sobą, produktów i wymaga krótkich czasów przezbrajania produkcji, a także dokładnego planowa- nia zakupu materiałów. Wytwarzanie krótkich serii i nowych modeli staje się obecnie standardem, który wymusza zmiany organizacji pracy. CojestpodstawądziałaniaREFA? J.Z.: Najkrócej mówiąc, badania nad czasempracy. Zajmujemy się zagadnie- niami wartościowania pracy i studium pracy. I na tej podstawie określa się optymalne rozwiązania w zakresie możliwości produkcyjnych oraz potrzeb pracowników. To pozwala na opraco- wanie czasu przepływu pracy. Studium czasu zakłada z góry, że ustalenie czasu pracy wymusi konieczność szczegóło- wego ujęcia i usprawniania przepływu. To było pierwsze rewolucyjne osiągnię- cie REFA. Drugimdokonaniembyło opracowanie studiumpracy opartego na mierzeniu, szacowaniu oraz kształtowa- niu systemów pracy. Generalnie zawsze się staramy, aby teoretyczne i naukowe rozwiązania wprowadzić do przemysło- wej praktyki. Wrezultacie, w zakładach każdej wielkości można zastosować proponowane rozwiązania. Wprowadza- my usprawnienia, nie tylko w obszarze produkcji, ale wusługach i zarządzaniu. Prowadzone przez nas szkolenia speł- niają fundamentalną rolę wniepowta- rzalnej metodzie kształcenia dorosłych, ponieważ trenerzy REFA łączą wiedzę teoretyczną z doświadczeniemzawodo- wymw produkcji i administracji. Wiedza, kompetencje, umiejętności i zrozumienie są koniecznymwarunkiempraktycznej racjonalizacji pracy, podstawowymi elementami systemu kształcenia. GłównymobszaremdziałańSto- warzyszeniaREFAwPolscejestjednak normowanieioptymalizacjaczasu procesówprodukcyjnych… J.Z.: Normowanie czasu pracy to wy- znaczanie czasu, jaki jest potrzebny, aby wykonać dane zadanie robocze. Ten czas, przyjęty później jako norma, nie może być zbyt długi, bo wtedy pracodawca płaciłby za nieuzasadnio- ne przerwy w pracy. Z drugiej strony, nie może być zbyt krótki, pomijający pewne aspekty koniecznej do wyko- nania pracy, bo wtedy byłby fikcją lub zmuszał pracowników do nadmier- nego wysiłku. Planowanie w oparciu o takie czasy nie miałoby rzetelnych podstaw. Doświadczenie, jak właściwie wyznaczać czas na wykonanie pracy, to podstawa rozwijanego od blisko stu lat naszego know-how. Istotnąrolęwpomiarachczasu odgrywaocenatempapracy... J.Z.: Podział pracy na odcinki przebiegu umożliwia dokładniejszą analizę procesu pracy. Taka analizamoże być podstawą do optymalizacji procesów lub poprawy ukształtowania stanowisk pracy. Duży nakład czasu, który trzeba poświęcić na obserwację, to cena niezbędna dla uzyskania dokładności pomiaru. Absolwenci szkoleń REFA potrafią ocenić tempo pracy obserwowanego pracownika w granicach od 70 do 140 proc., czyli od powolnego, żeby nie powiedzieć ślama- zarnego tempa, po niemal wirtuozerskie wykonanie operacji. Ocenamusi być sprawiedliwa, by nie doprowadzić do sytuacji, w której pracownik jest nad- miernie obciążony, bo „przecieżmożna szybciej”, albo do sytuacji, w której pra- cownik celowo zwalniając tempo podczas pomiaru, uzyskuje dłuższy czas. Kiedyśdopomiaruczasuoperacji wykorzystywanostopery,adzisiaj? J.Z.: Kiedyś rzeczywiście wykorzysty- wano stopery, a obecnie obserwatorzy zwykle korzystają z tabletów z odpo- wiednimi aplikacjami. Przeprowadzają odpowiednią liczbę pomiarów, aby ustalony czas mógł być uznany za rzetelny. O tym, czy liczba pomiarów jest wystarczająca, decydują osiągnięte para- metry statystyczne danych, wyliczane na bieżąco podczas pomiarów. Zaletą takich pomiarów jest ich dokładność. Czyzawszetrzebamierzyćczasy wykonywaniaposzczególnychope- racji,bowiadomo,żesąodpowiednie katalogipracstandardowych? J.Z.: Rzeczywiście, nie wszystko trzeba mierzyć. Metoda klas czasu umożliwia wyznaczenie normczasu pracy dla procesów produkcyjnych poprzez ich porównanie z procesami, dla których wcześniej wyznaczono normy na podsta- wie pomiarów. Zmierzone wcześniej pro- cesy pogrupowane są w klasy. Wklasie A znajdą się procesy o najkrótszymczasie realizacji, w klasie B – o czasie dłuż- szym, aż do klasy, w której będą procesy o najdłuższymczasie realizacji. Granice przedziałów klas ustala się z uwzględnie- niemwymogów statystycznych. Klasy charakteryzowane są nie tylko czasem realizacji procesów, ale też parametrami obrabianychwnich detali. Wten sposób powstają wspomniane katalogi prac standardowych. Specjalista ocenia, na ile rozpatrywany proces jest zgodny z proce- sami w katalogu, a na ile się od nich różni, jeśli chodzi o wykonywaną pracę. Weźmy proces wiercenia. Czas potrzebny do wywiercenia takiej samej liczby otworów w cienkimelemencie płytowym jest mniejszy niż w grubej płycie. Wiercenie otworów o dużej średnicy też trwa dłużej niż omałej średnicy. Dlatego stosując odpowiednie formuły przeliczeniowe, ustala się, do której klasy należy zaliczyć rozpatrywany proces. Jako normę przyjmuje się następnie średni czas dla tej klasy. Przy zachowaniu przewidzianej metodyką procedury tworzenia katalogu prac standardowych i prowadzenia ob- liczeń dokładność tak ustalonego czasu jest porównywalna z czasemustalanym np. za pomocą chronometrażu, choć ustalanie trwa krócej. Co jestwarunkiemkorzystania z tejmetody? J.Z.: Względnie duża zmienność przedmiotówwykonywanychw cią- gumiesiąca i względnie krótki czas wykonania liczony raczej wminutach, a nie godzinach. Efektemprac jest zwykle opracowanie katalogu czasów głównych dla ustalenia obsady konkretnych stano- wisk, co pozwala na określenie funkcji wyznaczającej czas główny czynności w zależności od parametrów oraz dodat- kowo wyznaczenie analityczne czasów najczęściej występujących czynności. Zdiagnozowanie poziomuwykorzystania czasu pracy przez pracowników danego stanowiska pozwala na zoptymalizowa- nie niektórych czasów głównych o nawet 50 proc., a wskazanie rezerw czasu uzupełniającego wydziału na poziomie ponad 15 punktów procentowych. Wów- czas można zarekomendować działania dla podniesienia wydajności. Kiedyzatemwartowprowadzać zmianywsystemiepracy? J.Z.: Obowiązujące często w firmach normy czasu pracy nie są adekwatne do rzeczywistości. Albo zostały określone „na wyczucie”, albo przejęte z innych zakładów przedsiębiorstwa, gdzie panują inne warunki pracy, albo normy się nie zmieniły, choć zmienił się proces produkcyjny czy stosowana technolo- gia. Na zmianę norm wpływają zmiany w systemie pracy, jak np. zmiana technologii czy używanych środków produkcji. Tak specyficzne sytuacje jak upały czy obecna pandemia COVID-19 nie mają wpływu na normy czasu, ale na rozliczanie czasu pracy. Pracodawca powinien je uwzględnić, wprowadza- jąc dodatkowe przerwy czy skracając godziny pracy na danej zmianie. Dlaczegoważnejestusprawnianie procesówprodukcyjnych? J.Z.: Jeśli cykl produkcyjny przedsię- biorstwa jest dłuższy niż u konkurencji i koszt wytworzenia produktówwiększy, to nie wróży to firmie dobrze. Właściwie i rzetelnie określone normy czasu pracy w oparciu o należycie zorganizowane procesy produkcyjnemogą wpłynąć na zmianę tej sytuacji. Imbardziej konkurencyjny staje się rynek, tym intensywniej trzeba szukać sposobówna wzmocnienie na nimpozycji przedsię- biorstwa. Coraz więcej przedsiębiorstw to sobie uświadamia i mocno dba o odpo- wiednie zorganizowanie czasu pracy dla urealnienia zapotrzebowania na pracow- ników. Część pieniędzy niewydanych na przerosty zatrudnienia pracodawcamoże zainwestować w pracowników. Uważa się, że nawet wbardzo dobrze zorganizowanymprzedsię- biorstwie zwyklemożna jeszcze coś usprawnić… J.Z.: To jest zasadna opinia. Mogę jako przykłady podać dwa zrealizowane projekty w dobrych firmach branży meblarskiej, gdzie w jednymprzypadku skrócono czas trwania 12 operacji tech- nologicznych łącznie o ponad 40 proc., a w drugim– zwiększono wydajność stanowisk o ponad 45 proc. Z naszych dotychczasowych doświadczeńwynika, że wfirmach, które nie podejmowały działań optymalizacyjnychw oparciu o szczegółowe pomiary i analizy czasu procesów produkcyjnych, potencjał optymalizacyjny to ok. 25 proc. Idea ciągłego doskonalenia polega na tym, że w każdym, nawet bardzo dobrze zorga- nizowanymprzedsiębiorstwie zwykle można jeszcze coś usprawnić. Zatemniewartoczekać,żebydo poprawyorganizacjipracyzabieraćsię wtedy,gdyfirmajestw„dołku”? J.Z.: Niestety, sporo firmodkłada decyzje o zmianach i skorzystaniu ze wsparcia aż domomentu, kiedy grunt zaczyna im się palić pod nogami. Pomoc może pojawić się w każdymmomencie, szczególnie tym trudnym, ale najlepsze efekty daje działanie proaktywne. Jest wielu klientów, z którymi współpraca trwa od lat i obejmuje także uczestnictwo w procesach przygotowywania zmian. Czyknow-howREFAjestmożliwe dozastosowaniawkażdejbranży? J.Z.: Wkażdej branży, wmałych i średnich przedsiębiorstwach, ale też w korporacjach. Współpraca z firmami obejmuje działania doradcze – pomiary, audyt – wykonywane przez specjali- stów REFA, albo szkolenia i warsztaty organizowane dla specjalistów firm, a prowadzone przez naszych trenerów. Zarówno doradcy, jak i trenerzy to absolwenci certyfikowanych szkoleń. Doradztwo obejmuje zakres od analizy zgłoszonego przez klienta problemu, poprzez propozycje rozwiązań, aż do po- mocy w ich wdrożeniu. Nasze doradztwo dotyczy głównie analizy, optymalizacji procesów produkcyjnych, kształtowania stanowisk i normowania czasu pracy. Wprzeprowadzane audyty zwykle anga- żowani są pracownicy firmy, którzy już się zajmują organizacją pracy w przed- siębiorstwie albo są przewidziani do wykonywania takich zadań. Korzyść jest obopólna. My zyskujemy bardzo dobre źródło informacji o procesach w przed- siębiorstwie, a przedsiębiorstwo pracowników, którzy dzięki nabytej praktyce znacząco zwiększają swoje kompetencje w stosowaniu uznanych standardów organizacji pracy. Temu służą szczególnie szkolenia i warsztaty otwarte lub zamknięte, czyli firmowe, które ukończyło w Polsce już prawie 15 000 osób. Żeby skutecznie zarządzać normowaniem czasu pracy w firmie, potrzebna jest osoba wyznaczona do tej roli. Zwykle osoba czy też osoby w firmie mogą być też wspierane przez naszych specjalistów, czy to w formie coachingu, czy też w ramach outsour- cingu, przekazania części zadań, np. wykonywania pomiarów czasu pracy. Dziękujęzarozmowę. l Opłaca się diagnozowanie poziomu wykorzystania czasu pracy EFEKTYWNOŚĆ PRACY | Rozmowa z Januszem Zielińskim, project managerem i doradcą ze Stowarzyszenia REFA Wielkopolska, oficjalnego partnera REFA Group Normowanie czasu pracy to wyznaczanie czasu, jaki jest potrzebny, aby wykonać dane zadanie robocze. – Właściwie i rzetelnie określone normy czasu pracy w oparciu o należycie zorganizowane procesy produkcyjne mogą wpłynąć na poprawę sytuacji w firmie – mówi Janusz Zieliński. fot. Archiwum Janusz Bekas

RkJQdWJsaXNoZXIy NzIxMjcz